建立良好關(guān)系的第一步是要想辦法接近招標(biāo)方有關(guān)人員。不過，一個普通的業(yè)務(wù)經(jīng)理要接近對方的高層是很困難的，對方可能幾分鐘就把你打發(fā)了。但我們知道：每一個企業(yè)最高層身邊都一定會形成一個小圈子。你通過這個圈子中的人的引見、安排就有可能與之相識。
料號、項目層次的小優(yōu)化是一城一池之得失，是戰(zhàn)斗；供應(yīng)商層面的大優(yōu)化事關(guān)大局，是戰(zhàn)役。在很多本土企業(yè)，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結(jié)果是贏了戰(zhàn)斗卻輸了戰(zhàn)役。
如果說計劃是供應(yīng)鏈領(lǐng)域?qū)I(yè)度最高的職能的話，那么庫存計劃就是計劃職能專業(yè)度最高的。而安全庫存的設(shè)置呢，則是庫存計劃中技術(shù)含量最高的一塊。
為什么不達(dá)標(biāo)？套用托爾斯泰的話：不幸的人家各有不幸。但這些不幸后面，多多少少都會看到采購方的影子：有時候采購方是直接肇事者，更多時候則是推波助瀾，至少是問題的一部分。
強勢職能，比如銷售和研發(fā)的不作為，人們?nèi)菀卓吹剑步?jīng)?？谡D筆伐；但是弱勢職能，比如計劃和供應(yīng)鏈的不作為，卻因為被其“受害者”的角色所掩護(hù)，往往不容易發(fā)現(xiàn)，也就更不容易糾正。
如果說計劃是供應(yīng)鏈領(lǐng)域?qū)I(yè)度最高的職能的話，那么庫存計劃就是計劃職能專業(yè)度最高的。而安全庫存的設(shè)置呢，則是庫存計劃中技術(shù)含量最高的一塊。本文摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》。
很多公司在供應(yīng)商管理上是一筆糊涂賬：只有訂單管理，沒有供應(yīng)商管理；供應(yīng)商“一視同仁”，管理上簡單粗暴。要知道，區(qū)別對待是精細(xì)化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，胡子眉毛一把抓，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應(yīng)商上。
很多公司在供應(yīng)商管理上是一筆糊涂賬：只有訂單管理，沒有供應(yīng)商管理；供應(yīng)商“一視同仁”，管理上簡單粗暴。要知道，區(qū)別對待是精細(xì)化管理的體現(xiàn)。沒有差異化，胡子眉毛一把抓，就沒法把有限的資源投入到回報最高的供應(yīng)商上。
對于長周期物料，我們之所以專門探討其需求預(yù)測，是因為它們對供應(yīng)鏈的影響最為深遠(yuǎn)。對于供應(yīng)鏈來說，一個行業(yè)之所以難以對付，關(guān)鍵就在于那些長周期物料，比如芯片、顯示屏、定制化程度高的關(guān)鍵零部件等等。
本文摘自《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》。供應(yīng)鏈的傳統(tǒng)角色是個執(zhí)行職能，只會低頭拉車(執(zhí)行)、不會抬頭看路(計劃)。但其實，供應(yīng)鏈代表的是成本和風(fēng)險，供應(yīng)鏈的任務(wù)應(yīng)是更早地介入需求定義，幫助設(shè)計、營銷算好賬，幫助他們做好決策。
談到競爭，就會有人問，究竟多充分才算充分，或者說，多少個供應(yīng)商才算充分的競爭？本文摘自《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》一書。
我們知道，安全庫存是應(yīng)對不確定性的——對于需求和供應(yīng)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然應(yīng)對就是放安全庫存。安全庫存有三個驅(qū)動因素：（1）需求的不確定性；（2）供應(yīng)的不確定性；（3）有貨率的要求。
預(yù)測模型的選擇是個復(fù)雜過程，需要考慮多方面的因素，再配以職業(yè)判斷。計劃軟件往往按照特定的指標(biāo)判斷預(yù)測模型的優(yōu)劣，但很難綜合考慮多種因素，特別是歷史數(shù)據(jù)沒有反映的信息。這就是對于計劃軟件建議的模型，有經(jīng)驗的計劃人員總是戒心重重的原因了。本文摘自《需求預(yù)測和庫存計劃：一個實踐者的角度》一書。
對于需求預(yù)測，我有三個簡單法則，本文做了簡單總結(jié)，它們是：所有的預(yù)測都是錯的，但有預(yù)測要比沒有強;預(yù)測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責(zé);預(yù)測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預(yù)測，逐漸逼近。
經(jīng)常有人問，如何做好計劃，或者說計劃與執(zhí)行如何聯(lián)動?這里我們總結(jié)為三個環(huán)節(jié)，或者說供應(yīng)鏈的三道防線，那就是需求預(yù)測、庫存計劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行。
從字面上看，核心競爭力就是能給你帶來持久的差異化優(yōu)勢，競爭對手難以復(fù)制的能力。核心競爭力與戰(zhàn)略外包如影隨形：聚焦核心競爭力，勢必要外包非核心、不擅長的業(yè)務(wù);兩者結(jié)合，成對運作，極大豐富了供應(yīng)鏈管理，對于提高投資回報率、降低重資產(chǎn)的風(fēng)險均有著深遠(yuǎn)意義。
供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高階段，就是把關(guān)鍵供應(yīng)商集成到公司的供應(yīng)鏈里，讓他們成為公司的有機(jī)延伸。在設(shè)計階段，這意味著讓關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品開發(fā);在量產(chǎn)階段，就是通過JIT、VMI等簡化與供應(yīng)商的產(chǎn)品流、信息流和資金流;在交易過程中，就是通過電子商務(wù)等信息化手段，更加有效地傳遞信息，促進(jìn)協(xié)作。本文摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》第3版。
有個學(xué)員來信，說建立有章可循的供應(yīng)商獎懲，就是一定要讓供應(yīng)商很清楚地知道，他們表現(xiàn)的好壞(交貨、質(zhì)量)直接關(guān)系到 訂單分配額。
VMI是供應(yīng)商管理庫存的縮寫，英語的全稱是Vendor Managed Inventory，最早是在零售行業(yè)出現(xiàn)(傳統(tǒng)上，那個行業(yè)習(xí)慣于把供應(yīng)商稱為Vendor，更正式的叫法是Supplier)，由沃爾瑪和寶潔 于上世紀(jì)80年代率先導(dǎo)入。
周轉(zhuǎn)庫存就是為維持正常運營而備的庫存，此類庫存的驅(qū)動因素是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能降低周轉(zhuǎn)庫存。
看到美國企業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)CEB（CorporateExecutiveBoard）的一份研究報告講的是集中采購、分散采購，以及兩者的混合體：混合采購，本文旨在探討它們之間的聯(lián)系及優(yōu)缺點。
我們其實是很難分析賭對的原因，除了基本的“從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束”的需求預(yù)測流程，以及選擇更合適的數(shù)理統(tǒng)計模型。 需求預(yù)測就如發(fā)射導(dǎo)彈， 一路飛去， 一路糾偏，命準(zhǔn)目標(biāo)的過程其實就是糾正偏差的過程。
供應(yīng)鏈?zhǔn)菑漠a(chǎn)品開始的。供應(yīng)鏈上的成本，大部分取決于產(chǎn)品設(shè)計，比如材料選型、技術(shù)規(guī)格決定了產(chǎn)品成本，包裝設(shè)計 影響到物流成本，模塊化設(shè)計還是一體化設(shè)計影響到售后服務(wù)的成本。設(shè)計優(yōu)化了，材料選型合理，可制造性、可運輸性、可 服務(wù)性就好，供應(yīng)鏈的成本自然就低。這道理簡單，但為什么還有那么多的產(chǎn)品設(shè)計不能優(yōu)化呢?
沒人喜歡催貨，但催貨是供應(yīng)鏈執(zhí)行中不可避免的一部分。催貨本身充滿不確定性。在本文中介紹的案例企業(yè)通過劃分優(yōu) 先級，針對不同優(yōu)先級制定流程的做法，好處是以簡單應(yīng)對復(fù)雜，通過結(jié)構(gòu)化的流程給整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)注入一定的確定性，避免 習(xí)慣性地陷入混亂。
在多年的增長至上戰(zhàn)略下，企業(yè)進(jìn)入越來越多的細(xì)分領(lǐng)域，業(yè)務(wù)越來越多元化，導(dǎo)致需求越來越復(fù)雜，需求的變動也越來 越難以管理。而后端的供應(yīng)鏈呢，層層庫存加上重資產(chǎn)，就如一個大胖子，臃腫遲滯，響應(yīng)速度慢，響應(yīng)成本高。需求和供應(yīng) 不能有效匹配，能做快的做不便宜，能做便宜的做不快，就成了各行各業(yè)的老大難問題。原文摘自《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫 存、重資產(chǎn)的解決方案》第2版。
需求計劃的“進(jìn)化史”，也是需求計劃從單一職能向跨職能、跨企業(yè)協(xié)作發(fā)展的歷史，是從避免大錯、特錯，向追求精益求 精的發(fā)展歷程。
計劃的大錯特錯，主要是因為銷售和運營協(xié)調(diào)流程沒打通，做生意的和做運營的嚴(yán)重脫節(jié)，組織博弈導(dǎo)致信息嚴(yán)重不對 稱，最終造成預(yù)測準(zhǔn)確度太低。簡單地把銷售目標(biāo)當(dāng)成需求預(yù)測，沒法群策群力整合跨職能智慧，層層博弈導(dǎo)致的“牛鞭”效 應(yīng)，都可能造成需求預(yù)測的大錯特錯，以及嚴(yán)峻的庫存和交付問題。本文節(jié)選自劉寶紅的 《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重 資產(chǎn)的解決方案 》第2版一書。
在需求預(yù)測中，時間序列是把需求歷史按照時間的先后順序排列，影響需求的變量只有一個，那就是“時間”。這并不是說 沒有別的變量；有，而且可能很多，但我們沒法一一解釋，因此就把它們?nèi)細(xì)w因于時間（有點像“時間可以治愈一切”）。這 些變量整合在一起有一定的慣性，隨著時間的進(jìn)展，呈現(xiàn)出某種模式，這就是需求的延續(xù)性。
對于供應(yīng)商管理的一系列誤區(qū)，其解決方案都離不開供應(yīng)商的選擇與管理能力：選好供應(yīng)商，是提高首發(fā)命準(zhǔn)率，督促、 幫助供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)，管好后續(xù)績效;而管理能力，又是組織、流程和系統(tǒng)的三位一體，提高供應(yīng)商選擇與管理能力，就得在這 三方面著力。
在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，都有相應(yīng)的計劃，驅(qū)動相應(yīng)的執(zhí)行職能。比如計劃在決定買什么，買多少;生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多 少;配送什么，配送多少。供應(yīng)鏈的績效問題，包括交付和庫存，計劃沒想到，執(zhí)行就很難做到，即便做到的話，也是以高昂的 成本和庫存為代價。我們的目標(biāo)是不但要“做到”，而且要“想到”。企業(yè)越大，“想到”就越重要。
在需求預(yù)測中，時間序列是把需求歷史按照時間的先后順序排列，影響需求的變量只有一個，那就是時間。這并不是說沒有別的變量;有，而且可能很多，但我們沒法一一解釋，就把它們?nèi)細(xì)w因于時間(有點像“時間可以治愈一切”)。這些變量整合在一起有一定的慣性，隨著時間的進(jìn)展，呈現(xiàn)出某種模式，這就是需求的延續(xù)性。
質(zhì)量問題，說到底是一個關(guān)乎企業(yè)生死的戰(zhàn)略問題。一家企業(yè)要長久生存下去，產(chǎn)品的質(zhì)量可靠、有保證，是最基本的前提。西門子冰箱1997年進(jìn)入中國，憑借產(chǎn)品出色的質(zhì)量，逐漸被中國消費者接受。
工廠管理龐大、復(fù)雜。一些企業(yè)會通過項目進(jìn)行科學(xué)管理，即便如此，作為管理人，尤其是財務(wù)管理，項目進(jìn)行建議或者改革前，可以先嘗試梳理以下幾點。是建基礎(chǔ)的時候，只需要搞清楚基本的組成結(jié)構(gòu)就可以了。
受到越來越多企業(yè)的重視，也在營銷體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。但需要看到的是，微博作為新型營銷渠道，關(guān)鍵在于互動?；邮М?dāng)，傳播范圍與影響力大打折扣。如何更有效互動，您可以明確以下幾點。
良好的品質(zhì)保證體系才能保持企業(yè)贏利和企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。離開了品質(zhì)管理，企業(yè)絕對不可能有持續(xù)提升和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的后路。市場上顧客消費要求水準(zhǔn)是決定產(chǎn)品規(guī)格的核心。品質(zhì)穩(wěn)定，適合顧客消費需要。
對于制造業(yè)來說，如果我們庫存管理管的好，那么無疑是對于我們在今后的銷售過程中提供了好的保障。如果管理的不好，那就有點悲催了，極易造成缺貨或者出現(xiàn)積壓等一系列頭痛問題
物流和采購不一樣，采購和物流分不開。所以放在一起談。在當(dāng)今社會，沒有物流的配合，采購工作很難展開。物流就是為采購配套服務(wù)的，沒有全球采購，也不會有方興未艾的物流產(chǎn)業(yè)。
本期特別關(guān)注金、木、水、火、土之水：總結(jié)人力資源與財務(wù)管理。管理者對80、90后員工已有很多成見，而80、90后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認(rèn)同感。探討制造業(yè)怎么樣才能管理好80、90后的員工。
人生處處充滿意外，我們必須像練習(xí)走鋼絲一樣，帶著微笑、抬頭挺胸，若是不深掉落，就重新在站起來，當(dāng)我們不再在意“意外”，不再在意“掉落”。我們就可以走得比別人穩(wěn)。
企業(yè)是以業(yè)績求生存，靠業(yè)績謀發(fā)展的，沒有業(yè)績，企業(yè)就無法持續(xù)經(jīng)營，皮之不存，毛將焉附？衡量員工工作好壞，當(dāng)然不能離開業(yè)績。看業(yè)績但不能唯業(yè)績，具體情況需要具體分析。
經(jīng)驗證明：快樂能增強創(chuàng)造力，在工作目標(biāo)清楚明白的情況下是不會影響生產(chǎn)力的。快樂起來吧一一這會讓你的團(tuán)隊精力充沛、士氣高漲，而且讓你留住人才。
先從積累開始談起吧，何謂積累，積累就是為了將來發(fā)展的需要，逐漸聚集起有用的東西，使之慢慢增長，完善。從這層意思上不難看出，積累的目的是為了將來的發(fā)展，并且是能增長和完善的。
在實際工作中，善于溝通，良好的溝通效果往往會使人很快在工作中打開局面，贏得寬松的發(fā)展空間，并且有較高的成就感，而不善于溝通，溝通不暢則經(jīng)常會讓人感到舉步維艱，有較強的挫折感。
在臺北每次對學(xué)生們講演，最喜歡分享自己讀中學(xué)時的乘車經(jīng)驗，每天都有不同的狀況不同的氛圍和不同的感受。讓我年輕時的生命充滿著成長的經(jīng)歷。
團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力是什么？如何管理好你的團(tuán)隊？管理好團(tuán)隊的技巧有哪些？團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力有哪些誤區(qū)？成功的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力如何避免誤區(qū)？跟大家做了如下的分享。
以下全球領(lǐng)先的智能化營銷服務(wù)商Webpower分享的5個最前沿的營銷思維，將為你提供清晰的脈絡(luò)，及時掌握市場營銷行業(yè)第一手動向。
該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是具某種個性上與習(xí)慣性的特質(zhì)。特質(zhì)包括聰明、自信、熱情、堅持、勇敢、樂觀、氣質(zhì)、魅力等等。
近年來，隨著市場及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競爭不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場之間的競爭上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準(zhǔn)上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
確定目標(biāo)是最高管理層的第一要務(wù)；實現(xiàn)目標(biāo)是管理行為的全部意義所在。領(lǐng)導(dǎo)行為的正當(dāng)性、感召的力量、跟從者的規(guī)模取決于目標(biāo)的正確和被認(rèn)同。
大數(shù)據(jù)的到來顛覆了好多傳統(tǒng)的模式，從最基本的衣食住行到商業(yè)化的變革，新的模式隨處可見。所以，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的不斷發(fā)展，對于傳統(tǒng)型的市場調(diào)研和市場分析可以講已經(jīng)沒有多少實際意義不具有什么商業(yè)價值。
現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)普遍存在的人力資源顯形浪費，如大材小用、無價值和非熟練的工作行為;隱形浪費如小材大用、潛能被抑制、知識不共享、管控成本太高等，根源就是兩個層面的問題
人本管理，就是一切從人出發(fā)，以人為中心的管理模式，人本管理主張人事實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，更是組織的發(fā)展目的，因此人本管理的宗旨為尊重、塑造和培養(yǎng)
隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，表現(xiàn)為企業(yè)核心能力的競爭。因此,不斷提升企業(yè)的核心能力，是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。人力資源作為企業(yè)最具創(chuàng)造性和能動性的第一資源要素
在世界的戰(zhàn)略歷史上，能夠?qū)?zhàn)略實踐與戰(zhàn)略理論集于一身的戰(zhàn)略家，只有中國的孫子和毛澤東。我們在領(lǐng)會毛澤東戰(zhàn)略理論的時候，會感受到其中內(nèi)在的說服力、征服力，它們主要不是來自于邏輯推理
作為營銷人，把工作的某種外延作為生意，不論是潛意識還是工作準(zhǔn)則，都是極其危險的，這樣就會以生意的狹隘和欲望的貪婪而使?fàn)I銷工作動作走形，很難達(dá)到營銷工作的目的，從而在營銷效率上產(chǎn)生缺失。
筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟(jì)中資本只會流向能讓資本增值的地方。
文化本質(zhì)是社會或人類群體的某種慣性，都是在描述人們在思維或者行為上的一種慣性。所有的文化現(xiàn)象首先是與人有關(guān)的現(xiàn)象，離開了“人”這個主體，就無所謂文化了。
管理的第一要務(wù)是什么?通常我們的理解是管別人、理事務(wù)，比如為下屬分工、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、糾正等，這就是我們常說的管理。但筆者認(rèn)為管理的第一要務(wù)是管理好自己。
許多企業(yè)在并購過程中，考慮的最多的是如何更加合理有效地配置資源，而忽略了不同企業(yè)間的文化因素。那么在企業(yè)并購過程中是哪些因素造成了文化沖突呢？又該如何解決呢？
目前中國營銷人員近7000萬，大家對于銷售的認(rèn)識不盡相同，有人說“銷售就是賣產(chǎn)品”，有人說“銷售就是賣服務(wù)”，還有人告訴我說“銷售就是賣自己”，從不同的角度來解釋，確實能得到不同的答案。
互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌怎么做？剛好相反，先做口碑，再做忠誠度直到全面覆蓋受眾。以下是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代品牌打在的5個步驟。
在海內(nèi)外政策、尺度與市場的鞭策下，LCA在疾速浸透到成本環(huán)境庇護(hù)的各個范疇，LCA在技能研發(fā)、產(chǎn)物籌劃、綠色制作、干凈出產(chǎn)、綠色彩購、市場營銷等范疇有著遍及的把持遠(yuǎn)景，從而辦事于低碳成長、節(jié)能減排、輪回經(jīng)濟(jì)、生態(tài)文化等社會可延續(xù)成長方針。
組織決策者要跨越大數(shù)據(jù)時代的“數(shù)據(jù)鴻溝”，就需要具備大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)管理和大數(shù)據(jù)生態(tài)三大能力。
對于企業(yè)的營銷發(fā)展來說，企業(yè)招商往往是建立營銷渠道的第一步，尤其是在資源能力有限的中小企業(yè)更應(yīng)該重視招商工作的重要性。
作為管理者應(yīng)該采用走動式管理，呆在辦公室的時間不宜太久，只有經(jīng)常去現(xiàn)場走動才能發(fā)現(xiàn)很多問題，才能了解普通員工對公司管理的看法，做人力資源管理更是如此。
主管口頭或書面贊許員工表現(xiàn)，本來是一件正面的事情，而且往往不用花錢就可以做到。然而，每天在世界上的某個辦公室里，都有主管不小心毀了表揚員工的好機(jī)會。
在品牌宣傳、營銷推廣中，只有制造“對比”，才能“呈現(xiàn)價值的相對優(yōu)勢，給予消費者購買的理由”。為什么說是相對優(yōu)勢？因為消費者能夠感知的只有相對優(yōu)勢，而不是絕對價值。
美國某著名品牌專家認(rèn)為品牌意義與價值就是消費者對品牌認(rèn)知的結(jié)果，并通過儲存記憶中品牌聯(lián)想而反映出來的。在互聯(lián)網(wǎng)無限普及的今天品牌這個曾經(jīng)用高端、大氣、上檔次的符號，代表著一個時代的縮影。
企業(yè)在發(fā)展過程中，人力資源是非常重要的動力，在社會經(jīng)濟(jì)管理水平不斷提高的過程中，人力資源管理方法出現(xiàn)了不能更好的適應(yīng)市場需求的情況，因此，對人力資源管理水平進(jìn)行提高非常必要。
10月28日在上海交通大學(xué)舉辦的“卓越工程師教育培養(yǎng)計劃”經(jīng)驗交流會上，作者受邀作為企業(yè)代表分享智能時代的工程師能力需求，以下根據(jù)會議報告撰文
互聯(lián)網(wǎng)思維一次早就被媒體廣為傳播與應(yīng)用，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維可以理解為區(qū)別于傳統(tǒng)的思維方式，其屬性有公開、透明、互動的意思。互聯(lián)網(wǎng)思維成型于近幾年，并慢慢演變?yōu)檎；?，是新課題、新面孔、新環(huán)境、新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)。
跨界整合是對舊模式舊習(xí)慣的改變，是對內(nèi)能否戰(zhàn)勝自身慣性的挑戰(zhàn)，任何的改變，首先需要打破的是企業(yè)家自己，打破自己原有的思想觀念、模式路徑和方式方法。
所謂的整合營銷，不僅是最初單純的網(wǎng)絡(luò)營銷，去論壇發(fā)點貼、弄幾個博客、網(wǎng)站上沒事轉(zhuǎn)載點別人文章或者去一些發(fā)布廣告的地方，打一槍換個地，這些是不夠的。隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的成熟，越來越多的新資源，新平臺應(yīng)運而生發(fā)。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，已經(jīng)把人力資源作為第一資源，開發(fā)企業(yè)的人力資源，越來越具有決定性的意義。因為在企業(yè)發(fā)展的三大戰(zhàn)略資源（自然資源、物質(zhì)資源、人力資源）中，惟有人力資源的“存量”和“增量”具有深度的可再開發(fā)性。
企業(yè)管理中，有效激勵可以激發(fā)員工活力，幫助實現(xiàn)組織目標(biāo)。本文從人的工作動機(jī)進(jìn)行分析，提出了工作動機(jī)在人力資源管理中的應(yīng)用這一研究課題的重要性，根據(jù)工作動機(jī)把人分為事業(yè)型、生活型和事業(yè)生活并重型三種類型，并針對每種類型提出了有效激勵的重點。
一個企業(yè)的財務(wù)，是關(guān)乎于一個企業(yè)生存與發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，如果企業(yè)財務(wù)管理方面出現(xiàn)了問題，可能會讓一個企業(yè)面臨倒閉、虧空等現(xiàn)象。那么，如何提升企業(yè)財務(wù)管控能力？就讓我們看看以下四點。
有很多人說企業(yè)用人性管理方法很好，但很多時候不知道在什么時候用人性，用了人性，企業(yè)沒有戰(zhàn)斗力。狼性文化和人性文化如何交融使用，使企業(yè)具備高效戰(zhàn)斗力。
對于中國制造來說，我們當(dāng)前的優(yōu)勢在大批量行業(yè)。大批量行業(yè)相對競爭比較充分，供應(yīng)商管理可以更多地依賴市場競爭。
現(xiàn)代意義的企業(yè)管理學(xué)自產(chǎn)生伊始，就一直在效率與人性這兩條主線的引導(dǎo)下，不斷演化和發(fā)展。一條線是科學(xué)主義范式，強調(diào)企業(yè)管理要追求功利性的效率與利潤。另一條線是人文主義范式，強調(diào)企業(yè)要滿足員工情感需要和價值實現(xiàn)。
在企業(yè)當(dāng)中也是一樣，每個人都按照自己的邏輯思維判斷和處理事情，常常使企業(yè)信息溝通障礙、效率低下等，更甚者，人與人之間嫌隙滋生，久而久之形成各類職場疾病，比如老板病、二把手病、員工病等。這些現(xiàn)象直接影響企業(yè)和人的健康發(fā)展，不容忽視。
財務(wù)是企業(yè)的生命線。如果一個企業(yè)的財務(wù)管理不力，企業(yè)很多成本將會上升；銷售會受到很大影響，比如應(yīng)收賬款、壞賬、呆賬、死賬的問題；會造成資金周轉(zhuǎn)率下降，影響企業(yè)的現(xiàn)金流
作為監(jiān)理方參與項目的人員熟悉信息技術(shù)，因此能向甲方提供他所需要的有關(guān)知識。這樣使得甲方所缺乏的知識得到了補償，能夠?qū)σ曳教岢龅男畔⑾到y(tǒng)建設(shè)方案進(jìn)行評價和選擇。
所有的庫存都是“合理”的，并不意味著我們就把頭埋在沙子里，對庫存的風(fēng)險視而不見。這里要介紹的庫存四分法，就是幫助我們細(xì)分庫存，識別風(fēng)險，管理風(fēng)險。風(fēng)險越大，庫存的“合理性”就越低，就要引起越多的關(guān)注。
近年來，不少企業(yè)都感到增長難了，盈利少了，走不動了。覺得外部經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境利好減少，覺得內(nèi)部管理運營出現(xiàn)了漏洞。
市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財務(wù)管理越重要。企業(yè)在經(jīng)營過程中會進(jìn)行各種投資活動，只有保證良好的投資效益，才能確保企業(yè)資金鏈的良好運轉(zhuǎn)，進(jìn)而增加收入，提升企業(yè)競爭力。
客戶對商品提出反對意見是銷售活動中的一種必然現(xiàn)象，它既是成交的障礙，又是客戶有購買意向的征兆。如果客戶沒有購買的興趣和動機(jī)，也就不必在商品上多費心思和口舌了。實際上，客戶的反對意見使他參與到了銷售活動中來，說明他期望與導(dǎo)購代表溝通信息。
經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈的變化與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃(計劃)的基礎(chǔ)。
談判時在為雙方謀求共同的利益有句名言說道：“世界上沒有永恒的敵人，也沒有永恒的朋友，只有永恒的利益?！边@句話深刻而直觀地指出談判雙方的共同點——利益。談判活動實質(zhì)就是一個利益交換的過程，找到了共同的利益，就找到了雙方合作的契機(jī)。
企業(yè)危機(jī)公關(guān)如何進(jìn)行才更有效？不僅要求企業(yè)公關(guān)人員具備專業(yè)的公關(guān)、傳播知識，還需要他們以高度的戰(zhàn)略眼光來處理危機(jī)。因為，信任的打破往往是從不恰當(dāng)?shù)靥幚砦C(jī)開始的
危機(jī)公關(guān)這個詞語對于部分企業(yè)可能會比較陌生，但是它卻是企業(yè)發(fā)展道路上的一大桎梏。由于企業(yè)的管理缺陷、同行競爭、遭遇惡意破壞或者是社會上重大事件的影響，而給企業(yè)或品牌帶來危機(jī)
企業(yè)中，管理者一般心理壓力較大，需要有這樣的“人才”來緩解一下自己的心理壓力。有些管理者愛慕虛榮，也需要這樣的“人才”來不失時機(jī)地滿足一下。還有些管理者時刻想顯示一下自己的權(quán)威，更需要這樣的“人才”來做一些配合。
本文從另一個角度來看待成本：產(chǎn)品成本、運營成本和庫存成本，因為產(chǎn)品的綜合成本主要是設(shè)計階段決定的，設(shè)計是否優(yōu)化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產(chǎn)品的盈利水平。
長久以來，以傳統(tǒng)權(quán)力思想為本的中國社會，更注重的是集體利益高于個人利益。這樣的價值取向發(fā)展到極致，集體主義的獨特表象就顯露出來了，那就是它追求趨同，而埋沒了人最本質(zhì)的東西：個性與特長。
當(dāng)前3C電子制造業(yè)、工程機(jī)械領(lǐng)域以及傳統(tǒng)的勞動力密集型行業(yè)對于工業(yè)機(jī)器人的需求日趨旺盛
在庫存計劃領(lǐng)域，除了安全庫存，經(jīng)常打交道的還有再訂貨點(或者就叫訂貨點)。其邏輯是一旦庫存降到預(yù)設(shè)的水位(再訂貨 點，ROP)，就啟動訂貨機(jī)制，驅(qū)動供應(yīng)鏈補充一定數(shù)量的貨(訂貨量，ROQ);
在飛機(jī)制造這樣的小批量行業(yè)，供應(yīng)鏈之所以復(fù)雜，一方面體現(xiàn)在產(chǎn)品的零件數(shù)量、技術(shù)和工藝本身的難度上，另一方面 也體現(xiàn)在多層多級的供應(yīng)商上。汽車、家電等大批量行業(yè)在管理復(fù)雜供應(yīng)鏈上的做法，放在小批量行業(yè)同樣適用。
在日常生活中，說謊簡直可以說是家常便飯。究其原因，也許一部分就在于謊言可以潤滑人際關(guān)系，減少人與人之間的摩擦。有本事顛倒黑白卻能讓人深信不疑，這是營銷藝術(shù)，更與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)有異曲同工之妙，讓人受用無窮。
一位優(yōu)秀的一線領(lǐng)導(dǎo)者絕對不會是過去那種命令-控制型的領(lǐng)導(dǎo)。那種只知道每天下命令、每年做考核的領(lǐng)導(dǎo)。因為沒有員工再愿意為這種領(lǐng)導(dǎo)工作。今日員工需要的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠積極傾聽他們的心聲，給予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)支持，并且能夠幫助他們完成共同目標(biāo)。
作為一個企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè) 還是新興企業(yè)，其核心職能可以歸納為 三大塊：設(shè)計開發(fā)好產(chǎn)品，營銷賣個好 價錢，供應(yīng)鏈以合適的成本和速度生產(chǎn) 出來、配送出去。這三塊延伸為產(chǎn)品管 理、需求管理和供應(yīng)管理，互為犄角， 構(gòu)成企業(yè)運營的“鐵三角”。
有人說：銷售是進(jìn)入門檻最低的一個行當(dāng)，和其他行業(yè)相比，該領(lǐng)域的從業(yè)人員最多，基本薪資水平也是當(dāng)前最低的。事實的確如此,從各大招聘網(wǎng)站的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，無論是求職者...
工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作之一，由于它對人力資源規(guī)劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)都有重要的支持作用，因而要把工作分析當(dāng)作各人力資源管理環(huán)節(jié)的邏輯起點
在硅谷，每當(dāng)我說起自己是做供應(yīng)鏈管理的時，常常就有人問，你做的是SRM軟件(供應(yīng)商關(guān)系管理)還是CRM軟件(客 戶關(guān)系管理)?是編程序還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程?當(dāng)聽說是管理供應(yīng)商、控制庫存和提高客戶服務(wù)水平的時候，總有人半信半疑： 供應(yīng)鏈管理不是軟件嗎?
職責(zé)清晰是管理工作的基本準(zhǔn)則，任何的管理都是從管理職位開始的。但是，在實際管理中，職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象還大量存在。作為一個HR經(jīng)理，必須對這個問題做更為深入的思考，有效地加以解決
在供應(yīng)鏈管理的三大職能中，供應(yīng)管理與供應(yīng)鏈管理只是一字之差，可以說是供應(yīng)鏈管理的“近親”。但是，供應(yīng)管理的重點是供應(yīng)商這一外在戰(zhàn)略資源，與運營管理側(cè)重公司內(nèi)部生產(chǎn)運營、物流管理側(cè)重產(chǎn)品和信息的流通形成對比。（原文摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》第3版，劉寶紅著）
人們經(jīng)常抱怨沒數(shù)據(jù)，其實一個公司數(shù)據(jù)再少，也會有發(fā)貨數(shù)據(jù)，因為他們要靠這個來向客戶收錢。光從這些發(fā)貨數(shù)據(jù) 中，我們就可以發(fā)現(xiàn)很多有用的信息，幫助我們更好地理解客戶期望，判斷供應(yīng)鏈的績效，識別能力短板。
