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從供應(yīng)鏈的角度看，我們整體上有三類方法來降本，那就是談判降價、流程優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化，總結(jié)起來就叫供應(yīng)鏈降本的三個臺階，每個臺階都跟供應(yīng)商息息相關(guān)（如圖1所示）。

相對而言，談判降價最容易，但對成本影響最小，大致能影響產(chǎn)品成本的10%；流程優(yōu)化，不管是生產(chǎn)流程還是交易流程，就更加困難，大致能影響到產(chǎn)品成本的20%；設(shè)計優(yōu)化最困難，不管是價值工程，還是價值分析，都需要營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈的跨職能協(xié)作，但對成本的影響也最大——要知道，百分之七八十的成本由設(shè)計階段決定。

從供應(yīng)商的參與度而言，談判降價主要是采購方的單邊行動，供應(yīng)商參與度較低；流程優(yōu)化次之，涉及到關(guān)鍵的供應(yīng)商，特別是精益制造；設(shè)計優(yōu)化中供應(yīng)商的參與度最高，往往需要集成關(guān)鍵供應(yīng)商。

1 臺階一：談判降價
在招標(biāo)操作規(guī)范、充分競爭、供應(yīng)商只有一次報價機會的情況下，你得到的最好報價就是合理價。在此基礎(chǔ)上的談判降價，不管用什么華麗的詞匯來掩飾，其實都在做利潤轉(zhuǎn)移的游戲。供應(yīng)商的正常利潤也就幾個點到十幾個點，而價格談判做到極致，就是讓供應(yīng)商一分不賺，也只能影響產(chǎn)品成本的10%左右，而且沒法持久。

在有些管理粗放的企業(yè)，供應(yīng)商也有暴利的可能。例如在有些快速發(fā)展的新興企業(yè)，采購體系不完善，保供一直是首要任務(wù)，成本壓力相對不大，通過價格談判來“掃浮財”，一次性降本還是會挺可觀的。還有些企業(yè)的供應(yīng)商眾多，采購額異常分散，通過簡單的供應(yīng)商整合，集中采購額，也可獲取顯著的一次性降價。

不過現(xiàn)實是，不管你能談下來多少，最后真正能拿到手的并沒那么多：通貨膨脹，總有一些會以各種方式轉(zhuǎn)移給采購方；“天下熙熙，皆為利來”，供應(yīng)商總得保持一定的正常利潤。采購可以淘汰一些供應(yīng)商，增加其余供應(yīng)商的業(yè)務(wù)量，以換取更多的降本；或者軟硬兼施，不管是行王道，還是行霸道，就憑采購一張嘴，每年也降不了幾個點。

很多企業(yè)美名其曰，把降價稱作“降本”。其實，降價和降本是兩回事：價格取決于供需關(guān)系，主要通過市場競爭來管理，我們要通過制造充分競爭來應(yīng)對；成本則由產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、流程控制等決定，我們要通過流程優(yōu)化、設(shè)計優(yōu)化來降低成本，從而降低價格。這就是供應(yīng)鏈降本的第二、第三個臺階。

2 臺階二：流程優(yōu)化
為了敘述方便，我們把流程分為兩類：增加價值的生產(chǎn)流程、不增加價值的交易流程，通過電子商務(wù)來自動化交易流程，降低交易成本；通過精益生產(chǎn)來改善生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，是供應(yīng)鏈降本的第二個臺階。

上世紀六七十年代，伴隨著日本制造的崛起，精益生產(chǎn)也發(fā)展起來了，并于80年代傳入北美。起初，北美企業(yè)導(dǎo)入精益，主要是為了內(nèi)部挖潛以降低生產(chǎn)和運營成本。后來，隨著輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的推進，生產(chǎn)制造越來越多地由供應(yīng)商完成，關(guān)鍵供應(yīng)商成了企業(yè)的延伸，采購方（尤其是大公司）便幫助供應(yīng)商導(dǎo)入精益制造，來取得持續(xù)的降本。

比如，美國的一些大公司也培訓(xùn)供應(yīng)商，幫助它們實施精益生產(chǎn)、六西格瑪，從根本來消除浪費、節(jié)省成本。就拿飽經(jīng)風(fēng)霜的航空業(yè)來說，自從1978年解禁以來，競爭異常充分，盈利的年份屈指可數(shù)。再加上后來的“911”、全球金融危機，航空業(yè)的成本壓力巨大，也傳遞給飛機制造行業(yè)，比如波音、雷神、霍尼韋爾、柯林斯、德士龍等。

我就親眼見過這些企業(yè)培訓(xùn)其供應(yīng)商的實例。
那是我在半導(dǎo)體行業(yè)時的一個供應(yīng)商，也服務(wù)飛機制造行業(yè)。某大型飛機制造企業(yè)就培訓(xùn)該供應(yīng)商精益生產(chǎn)。其核心是繪制主要部件的整個生產(chǎn)流程，剔除不增加價值的程序，重組其余。整個培訓(xùn)一般持續(xù)三天左右，成果之一便是占據(jù)整個墻面的大幅掛圖，新舊流程同繪其上，對比之下，優(yōu)劣一目了然。

令人驚奇的是，很多在供應(yīng)商看來天經(jīng)地義的環(huán)節(jié)，其實往往并不增加任何價值；但由于身居其中，供應(yīng)商也見怪不怪，很少有人挑戰(zhàn)其存在的合理性。這些培訓(xùn)，加上來自客戶的成本壓力，給供應(yīng)商提供了工具和動力，來重新審視整個流程的各個環(huán)節(jié)。
這需要雙方的深度協(xié)作和集成：采購方要投入相當(dāng)?shù)馁Y源，所以只能跟有限的優(yōu)選供應(yīng)商合作；供應(yīng)商也要投入實質(zhì)性的資源，所以需要自上而下的推動。采購方的回報是成本、交付、質(zhì)量的改善，供應(yīng)商的動力更多來自新生意——采購方一般會先整合供應(yīng)商，跟數(shù)量有限的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商推動精益改善。有些企業(yè)也會跟供應(yīng)商分享改善成果。比如降本在一定期限內(nèi)對半分，期限外成為下年的年度降價。
在傳統(tǒng)的日本企業(yè)， 比如豐田、本田，幫助供應(yīng)商實施精益制造，改進工藝和質(zhì)量，就更加普遍了。它們甚至設(shè)立專門的供應(yīng)商開發(fā)職能，督促、幫助供應(yīng)商改進，驅(qū)動系統(tǒng)的流程優(yōu)化和設(shè)計優(yōu)化，通過降本來降價。通用汽車也曾一度學(xué)習(xí)這些做法，但在實施過程中完全走了樣，把合作優(yōu)化過程中收集的信息，變成了“鐵血”壓價的依據(jù)，嚴重損壞了供應(yīng)商的信任，造成災(zāi)難性的后果。

3 臺階三：設(shè)計優(yōu)化
百分之七八十的成本是設(shè)計決定的，我們要通過價值工程、價值分析來應(yīng)對。簡單地講，價值工程用于新產(chǎn)品開發(fā)，價值分析針對已有產(chǎn)品的優(yōu)化。兩者的根本目的都相同，那就是平衡投入（成本）與產(chǎn)出（性能），讓性價比最大化。

可以說，價值工程和價值分析是應(yīng)對成本挑戰(zhàn)的終極武器，供應(yīng)商都扮演關(guān)鍵角色。產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的早期介入是設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計選型的重要組成；產(chǎn)品量產(chǎn)階段，供應(yīng)商針對生產(chǎn)制造過程的反饋，是流程優(yōu)化、價值工程的基礎(chǔ)。不管新品開發(fā)還是量產(chǎn)階段，集成關(guān)鍵供應(yīng)商，是促進供應(yīng)鏈降本上臺階必不可少的。

對美國企業(yè)來說，這些年的降本主要集中在前兩個臺階，幾乎每個行業(yè)都經(jīng)歷了一輪又一輪的供應(yīng)商整合，以獲取更大的規(guī)模效益；從汽車、家電等大批量到飛機、設(shè)備制造這樣的小批量，都經(jīng)過了精益制造、六西格瑪?shù)南炊Y，以降低生產(chǎn)和庫存成本。但在供應(yīng)商早期介入、設(shè)計優(yōu)化上，美國企業(yè)還是進展有限。這跟短期關(guān)系導(dǎo)向下，雙方缺乏互信，習(xí)慣性地陷入博弈不無關(guān)系。

對日本企業(yè)來說，文獻中談得更多的是后兩個臺階。特別在設(shè)計優(yōu)化、工藝優(yōu)化方面，是美國企業(yè)所不及的。這跟傳統(tǒng)日企跟供應(yīng)商的長期關(guān)系密不可分：供應(yīng)商數(shù)量較少，雙方更可能聚焦管理資源；長期關(guān)系下，雙方互信度高，都為流程

優(yōu)化（臺階二）和設(shè)計優(yōu)化（臺階三）創(chuàng)造了客觀條件。
對本土企業(yè)來說，降本的聚焦點還在臺階一。最簡單的就是談判降價，談不動了，就開始整合供應(yīng)、整合需求，從規(guī)模效益入手。這就是集中采購。在后兩個臺階上，我們整體上進展有限。這跟采購方眾多、供應(yīng)方眾多，競爭異常激烈而無序不無關(guān)系。
在成熟經(jīng)濟體，一個成熟的行業(yè)就兩三個主要的公司。而在國內(nèi)，幾乎每個行業(yè)，不管是家電還是手機，尤其是燃油汽車行業(yè)，都有一大把的玩家，由于種種原因不能實現(xiàn)整合。這加劇了無序競爭。伴隨著無序競爭的是短期關(guān)系和無限博弈，就如軍閥混戰(zhàn)，人人都想撈一把就走，誰也不愿長期投入。
只有在長期、穩(wěn)定的合作框架下，供需雙方才會有動力來實質(zhì)性地投入資源，推動流程優(yōu)化和設(shè)計優(yōu)化，真正讓供應(yīng)鏈降本上臺階。