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需求計劃的“進化史”，也是需求計劃從單一職能向跨職能、跨企業(yè)協(xié)作發(fā)展的歷史，從避免大錯特錯向追求精益求精的發(fā)展歷程。文章節(jié)選自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》第2版一書，劉寶紅著。

1 需求計劃的五個階段

最初級的需求計劃是單一職能在做，且往往以兼職的形式。比如，公司小的時候老總做計劃，公司大點后別的職能兼職計劃。單一職能做預(yù)測，預(yù)測準確度低；跨職能沒達成共識，多重預(yù)測并存，是這個階段的特點。自上而下基于銷售目標做需求預(yù)測，英語里叫“政治預(yù)測”，也是這個階段的常見的做法。

然后發(fā)展到跨職能共識階段?！豆?yīng)鏈的三道防線》一書講的“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，就是跨職能共識預(yù)測。計劃職能的數(shù)據(jù)分析，加上業(yè)務(wù)端的職業(yè)判斷，讓預(yù)測的準確度更高；計劃和營銷達成共識，讓需求預(yù)測的約束力也更強。這也是對多重預(yù)測的應(yīng)對方案，但生成的需求預(yù)測往往是非限制性的，即沒有充分考慮生產(chǎn)、采購能否滿足。

到了第三個階段，需求計劃達成共識的范圍更大，從營銷、計劃延伸到產(chǎn)品、生產(chǎn)、采購、財務(wù)等職能。這就是銷售與運營計劃（S&OP）。S&OP涉及的職能更多，時間跨度更長，考慮到主要的約束條件，比如供應(yīng)能力，財務(wù)資源等，需求預(yù)測就成了限制性的預(yù)測。最終，需求計劃成為協(xié)同各職能的關(guān)鍵：供應(yīng)鏈得按照這個計劃生產(chǎn)出來，銷售得按照這個計劃銷售出去，財務(wù)得按照這個計劃準備資金，生產(chǎn)、供應(yīng)商得按照這個計劃來準備產(chǎn)能等。

到了第四個階段，需求計劃超越企業(yè)的邊界，跟供應(yīng)鏈伙伴對接起來。這就是協(xié)同計劃、預(yù)測和補貨（CPFR），最早是在零售行業(yè)發(fā)展起來的。比如沃爾瑪每賣掉一瓶洗發(fā)水，相應(yīng)數(shù)據(jù)就傳遞給寶潔，幫助寶潔安排后續(xù)的生產(chǎn)和補貨計劃。這是在拿信息換庫存：信息越對稱，不確定性就越小，庫存也就越少?？缏毮苤g如此，公司之間也是。三一重工、美的這樣的企業(yè)和渠道商共用信息系統(tǒng)，渠道商的進出存都在同一個系統(tǒng)里，也是供應(yīng)鏈協(xié)同和庫存控制的有效舉措。

在第五個階段，集成業(yè)務(wù)計劃（IBP）把S&OP的思路延伸到整個供應(yīng)鏈、產(chǎn)品和客戶，形成端對端的管理流程。IBP更多地從財務(wù)視角，為企業(yè)決策層提供決策依據(jù)。IBP的出現(xiàn)，也跟S&OP日漸成為運營層面的工具有關(guān)。S&OP剛導(dǎo)入的時候，是為解決企業(yè)中長期的產(chǎn)能與銷售目標平衡問題。但是，在實際操作中，S&OP越來越下沉到運營層面，成為日常運營中各職能達成共識預(yù)測的工具。IBP就應(yīng)運而生，來在更高層面指導(dǎo)企業(yè)決策。

這就是簡單的需求計劃進化史。你能看到，需求計劃的影響范圍一直在增大，從單一職能到跨職能到跨企業(yè)，成為形成共識的核心手段。我們常說的供應(yīng)鏈協(xié)同，就是圍繞同一個計劃的協(xié)同，而需求計劃是這個同一計劃的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)能夠串起來，需求計劃扮演的角色怎么強調(diào)也不為過。

2 中美企業(yè)在需求計劃上的區(qū)別

對于本土企業(yè)來說，大部分的企業(yè)處于第一個階段，要么是基于老總的行政命令，自上而下地分解銷售目標，成為需求預(yù)測；要么是一線銷售、用戶提需求，層層博弈、層層調(diào)整，匯總成為總預(yù)測。在這個階段，計劃職能普遍薄弱，既缺乏數(shù)據(jù)分析能力，也缺乏組織協(xié)調(diào)能力。企業(yè)普遍意識到預(yù)測準確度低，但在向第二個階段過渡上挑戰(zhàn)重重，因為這需要顯著改
變企業(yè)的運作方式?！豆?yīng)鏈的三道防線》一書就是為幫助企業(yè)完成這一轉(zhuǎn)變。

美國企業(yè)中，做的差的也在第一階段“掙扎”，做得好的在實施銷售與運營計劃（S&OP），以拉通需求和供應(yīng)，推動跨職能協(xié)同，但普遍挑戰(zhàn)重重。部分企業(yè)在做第四個階段的事，在需求計劃上拉通客戶和供應(yīng)商。第五個階段可以說是需求計劃的理想，尚停留在系統(tǒng)提供商和咨詢公司的宣傳階段，新瓶裝舊酒，解決的主要還是前幾個階段的問題。

在需求預(yù)測上，兩個國家的企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也不盡相同。

中國是增量市場，經(jīng)濟增長迅速，小公司眾多，品牌不夠強，相對競爭更為激烈；線上、線下模式并行，電商、新零售的比例高，改變需求的方式眾多。就拿電商來說，京東、天貓上的促銷活動，頻率和幅度都遠超亞馬遜。需求變化更快，產(chǎn)品的SKU更多、生命周期更短，消費者的忍耐度更低（對速度的期望更高），對需求預(yù)測和供應(yīng)鏈執(zhí)行的挑戰(zhàn)也就更大。

美國是存量市場，增長有限，由大公司主導(dǎo)。這些企業(yè)主打品牌和市場份額，產(chǎn)品其實更少，更精簡，產(chǎn)品的生命周期相對更長，線上業(yè)務(wù)比例低，能夠顯著改變需求的行為較中國為少?？疵绹奈墨I和實踐，計劃區(qū)間一般都較長，有些甚至有幾年的數(shù)據(jù)（來展示季節(jié)性），因為是成熟的經(jīng)濟，行業(yè)整合地比較厲害，產(chǎn)品導(dǎo)入較少，產(chǎn)品組合也較簡單，需求的變動相對較慢，社會媒體、電商也沒有國內(nèi)發(fā)達，能夠顯著改變需求的手段較國內(nèi)少。

在需求計劃的聚焦點上，兩個國家也就不同。中國企業(yè)還處于快速發(fā)展階段，找對機會，避免大錯特錯就能賺錢。這也是為什么企業(yè)更聚焦組織和流程，打通銷售與運營，因為組織和流程是避免大錯特錯的關(guān)鍵。美國企業(yè)在存量經(jīng)濟下，只有追求精益求精，才能在成熟經(jīng)濟里生存。這也反映在需求計劃上，那就是更加重視軟件系統(tǒng)，因為信息系統(tǒng)的特長是精益求精。

美國的人口結(jié)構(gòu)相對老化，傳統(tǒng)經(jīng)濟和線下零售為主，產(chǎn)品的創(chuàng)新、迭代較慢，計劃軟件似乎也以此類行業(yè)為主要目標。比如前段時間，我在學(xué)習(xí)一款美國的預(yù)測軟件，發(fā)現(xiàn)其中的例子主要是啤酒，糕點，咳嗽藥什么的，應(yīng)用對象是傳統(tǒng)的零售業(yè)。那些啤酒每年都在賣，咳嗽藥也是換湯不換藥，糕點、飲料的口味形成，也是多年積累的結(jié)果。

在中國，近年來計劃軟件開發(fā)的重點似乎是電商、新零售。這些系統(tǒng)的挑戰(zhàn)都很一致：產(chǎn)品生命周期短，更迭快，很難有足夠多的歷史數(shù)據(jù)來做季節(jié)性、周期性分析；電商環(huán)境下，需求急上急下，成熟期短，趨勢分析也難做；人為影響需求的行為多，很難光靠分析數(shù)據(jù)就能預(yù)測。數(shù)據(jù)質(zhì)量低，主數(shù)據(jù)不準確，計劃人員的數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)薄弱，這一切都導(dǎo)致計劃軟件的應(yīng)用任重道遠。

3 計劃軟件的三個階段

在工具和軟件系統(tǒng)的應(yīng)用上，需求計劃一般經(jīng)歷三個階段。

階段一是Excel表加判斷，這是絕大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，不管是美國還是中國。在這個階段，企業(yè)主要在應(yīng)對七分管理的問題，比如打通銷售和運營協(xié)調(diào)流程，沒有太多的精力來解決三分技術(shù)的問題，即便解決了后者，上了軟件系統(tǒng)，效果也相對有限，因為系統(tǒng)沒法解決流程和組織的問題。

階段二是軟件系統(tǒng)，能實施時間序列預(yù)測法， 比如指數(shù)平滑法。這個階段的特點是有軟件，用的是時間序列模型，完

全按照需求歷史做預(yù)測。從沒系統(tǒng)到有系統(tǒng)，這是一個很重要的跨越。計劃職能的數(shù)據(jù)分析能力也在上升，這樣才能夠駕駛專業(yè)的計劃軟件。這也是計劃職能在自己能夠控制的范圍內(nèi)，提高預(yù)測準確度。相當(dāng)一部分的產(chǎn)品，如果基于需求歷史做預(yù)測，要比層層提需求的方式更準確。

到了階段三，系統(tǒng)和流程對接起來了，表現(xiàn)在計劃職能用軟件系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)，應(yīng)對存量部分，制定基準預(yù)測；銷售、市場、產(chǎn)品等職能提供判斷，應(yīng)對增量部分，兩者合起來，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”。這對那些促銷活動頻繁，產(chǎn)品生命周期短，新老交替頻繁的產(chǎn)品尤為重要。

就需求計劃的未來來說，“三分技術(shù)”上會有很多機會，比如大數(shù)據(jù)、人工智能等，但挑戰(zhàn)仍舊是“七分管理”，即供應(yīng)鏈上職能與職能、公司與公司之間要建立更高的協(xié)作度、信賴度。前者是個技術(shù)問題，后者是個商務(wù)和管理問題，套用詩人西川的話，那就是“烏鴉解決烏鴉的問題，我解決我的問題”，不可混為一談。